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Enrique González, en su despacho del Hospital Universitario San Agustín.
«Estamos ante un nuevo paciente y debemos cambiar el sistema»

«Estamos ante un nuevo paciente y debemos cambiar el sistema»

Gerente del Área Sanitaria III

FERNANDO DEL BUSTO

Domingo, 7 de mayo 2017, 02:26

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Si algo destaca en la trayectoria profesional de Enrique González Fernández (Avilés, 1957) no es haber sido viceconsejero de Sanidad en la Junta de Andalucía, sino su espíritu de impulsar proyectos innovadores en España, como el primer banco de células madre del país, en Granada, y siempre con la idea clara de la sanidad al servicio de los ciudadanos. Una idea que este cirujano reconvertido en gestor vocacional desarrolla desde este año al frente del Hospital Universitario San Agustín, su hospital, donde se formó como profesional.

Regresó al San Agustín en la época de Alfonso Flórez. ¿Estaba en su destino que llegaría a ser gerente?

No, no estaba escrito en ningún sitio. Fíjate en la cantidad de cosas que pasaron desde entonces. Me fui a Andalucía, regresé... Tuve otras responsabilidades. La cantidad de cosas que pueden pasar que no están en el guión son enormes.

¿Qué sucedió en esta ocasión?

Una constelación de cuestiones personales, profesionales, de oportunidad. Hay momentos en los que no estás en condiciones de asumir responsabilidades. Así fue cuando vine a Asturias. Tenía una magnífica propuesta de la consejera de Andalucía, pero mi expectativa vital era otra y dije que no. Son cuestiones de difícil planificación que vienen como vienen.

En su presentación ante la plantilla planteó una serie de cambios en la organización de personal. ¿Cómo se encuentran?

En la organización de las unidades de Enfermería hemos abordado la primera fase y consolidamos el personal en cuatro unidades. Ahora gestionamos las camas de una manera diferente a otros años en las épocas de menor presión.

¿En la idea de reducir los turnos nocturnos?

Hemos ofertado doce puestos de enfermería sin noches. La respuesta está siendo buena. Estamos haciendo ajustes organizativos para que lo completemos a lo largo de este año y la primera mitad del que viene para que podamos tener en el hospital una dotación estable y adecuada para las necesidades de los pacientes que atendemos en la actualidad.

Otra de sus ideas es que no habrá cierre de plantas en verano. Siendo una época con menor actividad, ¿cómo se organizarán?

En parte lo ensayamos en Semana Santa. Las unidades de hospitalización general tuvieron menos camas, pasaron a tener un censo de 28 camas en lugar de las 32 habituales. Desde el jueves de esta semana han vuelto a tener 28 camas y en julio el censo será de 25 camas en cada unidad. El número de camas en el hospital es el mismo que el año pasado, pero en vez de cerrar toda una unidad, o dos como sucedía en verano, la distribuimos en todas las unidades.

Organización en vacaciones

¿Qué ventajas aporta la nueva organización?

Conseguimos que los pacientes que ingresen en el verano lo hagan en la unidad donde habitualmente lo hacen y el personal, tanto de enfermería como médico, no altera su organización habitual. También concentramos las visitas de los médicos, de manera que tenga a todos los pacientes en su unidad. Las vacaciones se han organizado de manera que sea posible. Se planifican cambios organizativos para que funcionen bien y creo que se logrará.

Otro de los retos es la incorporación de nuevos profesionales al tiempo que se jubilan jefaturas de servicios de los últimos 20 ó 15 años. ¿Cómo se encuentra ese relevo?

Tenemos una serie de jefaturas de servicio cubiertas provisionalmente y tramitamos las convocatorias. Nuestra idea es convocar cuatro jefaturas de servicio este año. Empezaríamos con dos en junio.

El San Agustín empezaba el año con una mala situación en las listas de espera. ¿Cual es la realidad hoy?

Hay una cuestión previa que debemos aclarar al hablar de las listas de espera. Diga lo que diga el gerente del área, la expectativa de cualquier persona que espera por una operación o consulta es que el tiempo de demora sea el menor posible. Y por muy bien que lo hagamos esa realidad estará ahí siempre como ha estado toda la vida. Dicho eso, hay tres preguntas que debemos responder: si el hospital resuelve las esperas en los tiempos que marca la consejería para operaciones, pruebas diagnósticas y consultas externas.

¿Qué responde para operaciones?

Sí. Es cierto que en algún mes los datos no se encuentren en los objetivos, pero lo normal es que estemos en los objetivos de la consejería.

¿En pruebas diagnósticas?

No está en el objetivo total, pero se encuentra cerca y estamos tomando decisiones para conseguir en poco tiempo muy buenas cifras en pruebas diagnósticas.

¿Y consultas externas?

Rotundamente no. Tenemos que mejorar, sobre todo en algunas especialidades. Tenemos algunas razones de coyuntura, como es la falta de un dermatólogo, pero es que, en estos momentos, no hay dermatólogos en el paro. Esperamos contratar antes de fin de mes y recuperar la actividad. Y luego hay razones estructurales y organizativas que analizamos para mejorar los tiempos de espera en consultas de tres o cuatro especialidades. En el plazo de una o dos semanas como mucho presentaremos al hospital un plan de trabajo para poder dar una mejor respuesta a la población de la que damos en las consultas externas de algunas especialidades.

¿De cuáles hablamos?

Traumatología, Urología, Ginecología y Cardiología. Son especialidades donde intentaremos dar respuesta en los próximos meses.

¿El problema es sólo organización, se necesita personal?

En algunas especialidades se viene arrastrando un problema de falta de profesionales, como en Traumatología. Pero cuando la demanda desborda tu capacidad debes revisar si está bien orientada y debes ajustar las agendas e introducir cambios.

¿El nuevo mamógrafo?

Ayudará, pero no es el principal problema. En todas las pruebas diagnósticas, ganar tiempo de respuesta es lo importante. Las patologías más graves tienen circuitos propios para tener una respuesta rápida. En los últimos años, en todo el Sistema Nacional de Salud se ha incrementado el uso de pruebas diagnósticas. A partir de ahí hay que reorganizar y ajustar. Y también es una plantilla donde han faltado profesionales porque no hay radiólogos en paro.

Nuevos perfiles

¿Hay que temblar cuando habla de reorganizar y ajustar?

No. Ahora mismo los pacientes tienen un perfil de cronicidad muy marcado. La oferta del área sanitaria no es sólo el hospital. También existen los equipos de Atención Primaria. Tenemos que diseñar muy bien en cada proceso lo que debe hacer el médico de Primaria y el del hospital; la enfermería de Primaria y del hospital. Eso se debe hacer aquí y en cualquier parte. Hoy en día, la Primaria no es la de hace veinte años. Son tan especialistas como cualquier otro y están capacitados para un seguimiento muy fino de un paciente crónico. Además, al estar muy cerca del paciente y su entorno es fácil que detecten cualquier alteración. Al hablar de reorganización hablamos de qué cosas hacemos en la actualidad que debemos cambiar porque estamos ante un nuevo paciente y debemos cambiar el sistema.

¿Cómo responden los profesionales a este nuevo modelo?

Estamos empezando a trabajar, pero nadie ha negado la realidad. Las cifras lo cuentan. El índice de envejecimiento de Asturias indica que ahora comienza a aumentar el número de personas mayores de 65 años. Todos los profesionales debemos adaptarnos a este nuevo paciente.

¿Sabugo es el mayor problema de Atención Primaria?

No, en absoluto. Tiene sus características como otros. No hay hechos diferenciales significativos. Es verdad que en su territorio hay más residencias de mayores e indica un mayor número de pacientes con dependencia que pueden demandar más dedicación. Ningún edificio es idílico ni ninguna situación perfectos. Analizamos las situaciones de varios sitios más.

¿Cómo se encuentra el resto de la red de Primaria?

El estado general de los edificios es razonablemente bueno. Hay edificios más antiguos, que necesitan una mayor atención.

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