«La política sigue utilizando la sanidad para aguijonear al gobierno»

Alfonso Flórez el pasado jueves en su domicilio, en Gijón. / CAROLINA SANTOS
Alfonso Flórez el pasado jueves en su domicilio, en Gijón. / CAROLINA SANTOS

Alfonso Flórez Díaz, exgerente del Hospital Universitario San Agustín: «El sistema sanitario se encuentra estacando, necesita una reorganización. Hay que parar y consensuar»

FERNANDO DEL BUSTO AVILÉS.

Alfonso Flórez Díaz (Gijón, 1948) no duda en calificar su estancia al frente del actual Hospital Universitario San Agustín como un «orgullo». Su gerencia entre 2003 y 2011 implicó el fin de la remodelación y un cambio en el modelo de gestión. Ya jubilado reflexiona sobre el sistema sanitario.

-¿Qué recuerda de su llegada a Avilés, al San Agustín, en 2003?

-Era un hospital con obras, con grandes problemas desde el aparcamiento a la afluencia de pacientes, la distribución de circuitos en el interior... Era una organización en una situación de tránsito. Las obras habían comenzado hacía ya mucho tiempo y se habían acostumbrado a ellas.

-A usted le tocó una buena parte.

-Cuando me incorporé estaba hecho todo el área de los vestuarios de quirófanos y, muy importante, el nuevo edificio de consultas externas. Fue una época compleja. Recuerdo que llegamos a comprar anoraks para las enfermeras que tenían que pasar por pasillos por donde entraba el viento por todas las partes.

-¿Se ha aprovechado todo el conocimiento generado en la reforma?

-En realidad no sé qué tipo de conocimiento se genera. Yo venía de hospitales como Valdecilla o La Paz donde hubo que hacer transformaciones muy importantes y siguieron funcionado. Para mí las obras fueron un pretexto para el cambio organizativo. Lo fundamental fue que me rodeé de un equipo muy bueno de profesionales.

-¿Fue complicado ese cambio?

-Lo fundamental fue que metimos a toda la organización en él, en lo que significaba lo que debíamos diseñar: hacer un hospital nuevo con un viejo cascarón. Las obras se pudieron hacer gracias a todo el personal. Suprimir las habitaciones de tres y cuatro camas, crear áreas de cirugía mayor y ambulatoria, las comunicaciones y circulación del hospital, la informatización... Ese cambio solo fue posible con el apoyo de todo el personal.

-¿Es cierta su llegada en plan Brubaker por Urgencias simulando una dolencia coronaria para desvelar que es el nuevo gerente?

-No, es falsa. Es una leyenda urbana. Mucho después de mi llegada tuve que ir a Urgencias por una medicación que provocó unos síntomas que parecían un infarto. Pero fue mucho después. Todo el mundo sabía quien era y todos me conocían. Ya eran gente de la familia.

-También se comenta que aparecía por cualquier lugar del hospital: en talleres, en los pasillos...

-Conocía el hospital muy bien. Tenía el hábito de andar por él y tratar de solucionar los problemas. Lo hice en todos los hospitales. Algunas veces molesta, pero no tiene porqué.

-Estuvo ocho años en el hospital, ¿de qué está más orgulloso?

-Estoy muy orgulloso de haber estado en el San Agustín, del equipo directivo que se formó. Y de marcharme de un hospital cuya lista de espera no superaba los cuatro meses como conclusión de todo lo que se había hecho. Y las auditorías sin salvedades. Pero sobre todo del equipo que quedó y su forma de trabajar, con un estilo y que dejaron iniciativas que permanecen, como el reciclado, las jornadas gastronómicas, los chavales que venían a tocar...

-En 2011, el cambio político en Asturias marca su salida del San Agustín. ¿Es una de las asignaturas pendientes, la ausencia de un cuerpo de gestores sanitarios con independencia de los políticos?

-Luchamos mucho tiempo por un cuerpo de gestores institucionalizado para dar continuidad. Pero es algo inútil. La política sigue utilizando la sanidad para aguijonear al gobierno. Me parece muy peligroso. Y tiene unas consecuencias para las organizaciones. Al final, el que lo sufre es el paciente.

-¿Hasta qué punto?

-La organización ve todos esos avatares políticos y se crea una desconfianza. No hay alternativas de cambio ni creatividad. Como ha sucedido en Gijón. Un grupo de trabajadores estudia las urgencias en Primaria y ve que la concentración en tres puntos mejora el servicio. Pero se rechaza por la presión de organizaciones sociales. Quizá no se informó bien, pero las cosas no pueden seguir igual por opiniones contrarias. La sanidad es un tema muy técnico, afecta a todos y mueve mucho presupuesto. Debería haber un pacto social para que esto no sucediese, manteniendo unas líneas predecibles y sin cambiar gestores consolidados.

-¿Cómo ve el sistema sanitario?

-Es una suma de todo lo que ha pasado. Para mí, el sistema público se encuentra estancado, necesita un replanteamiento de la organización. No es cuestión de arquitectos ni de más camas. Hay que parar y consensuar. Dentro de la organización sanitaria existe suficiente sabiduría para tomar estas decisiones, sabe lo que se debe hacer.

-¿Quién teme más dar voz a los trabajadores: los gestores o los políticos?

-Un redimensionamiento debe ser hecho por técnicos, personal muy cualificado que sepa dar voz a todas las alternativas. Se habla de meter más dinero, y siempre se necesita, pero es necesario parar. Por ejemplo, para analizar los tiempos que se pierden, que es donde existen muchas ineficiencias.

-¿Qué se puede hacer?

-En el sistema necesitamos servicios centrales fuertes, como Radiología o Anatomía Patológica. Son elementos centrales, son la puerta de entrada y no podemos tener lista de espera en ellos. Los pacientes necesitan los diagnósticos rápidamente. Y si tenemos cuellos de botella ahí se genera esa pérdida de tiempo. Es un elemento de ahorro, evitaría pérdidas de tiempo y que se generasen pacientes crónicos. Un menisco de un trabajador no puede esperar siete u ocho meses. Son elementos en cadena cuyo fallo despilfarra dinero y calidad asistencial.

-Los políticos necesitan resultados cada cuatro años y los gestores planifican a largo plazo. ¿Es el primer conflicto?

-Las líneas que se deben marcar deben ser certeras, de continuidad. En estos momentos, los gestores están en el día a día. Y la gestión del día a día no es la del futuro. Hay que buscar nuevas alternativas a las necesidades de la población, que son muy cambiantes, y la sociedad digital. Tenemos situaciones que se deberían evitar.

-¿Por ejemplo?

-Un paciente crónico no debería entrar por Urgencias. Debería estar tratado por su médico de familia, con una referencia en especializada. Habría que modificar cosas, incrementar los médicos de familia e introducir cambios para que se pudiese relacionar con el especialista.

-Antes aludió a la sabiduría de las organizaciones sanitarias. ¿En qué se debería aplicar?

-En campos como la gestión de personal que necesita una profunda revisión. Para ello, los sindicatos, colegios profesionales y organizaciones sociales son imprescindibles para evitar enfrentamientos donde pierde el sistema y, con ello, los ciudadanos. La carrera profesional es un modelo de frustración organizativa muy importante. Hay que mirar aspectos del escalafón, que se deben modernizar. Y abordar la retribución. Es algo que se debe revisar porque sino esto se va al garete. La sanidad es una profesión muy bonita y ver a profesionales que se jubilan con un alto nivel de frustración indica que algo está mal en la organización. Además de que perdemos mucha experiencia.

-Habrá gente que le diga: todo esto está muy bien, ¿por qué no lo hizo cuando tuvo responsabilidades?

-Cuando estuve en el hospital ayudé a que todo esto no ocurriese. Y los resultados fueron que teníamos una lista de espera que no superaba los cinco meses. Y se generó conciencia de que se debía gestionar de una manera, sin interrupciones en el proceso

-¿Cómo vive de jubilado?

-Me sigo despertando a las seis y media de la mañana. Es por la inercia de cuarenta y pico años. No tengo tiempo. Tengo mucho que hacer: estar con los amigos, la carpintería, ayudar en cuestiones que se necesiten. Estoy muy ocupado. No echo de menos nada.

-¿Y un salto a la política, volver a a la primera línea sanitaria?

-Tengo tanto que hacer que es algo que no me planteo.

 

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