«Hemos sabido asumir los riesgos de la innovación e ir por delante de lo que el mercado demanda»

-Izertis presentó esta semana resultados, aumentando un 45% sus ingresos, un 64% su ebitda y alcanzando su máximo histórico en el margen de ebitda normalizado, con un 15% sobre ingresos. ¿Cuál es la clave del éxito?

-No hay una sola clave. Influyen muchos factores. Pero, el principal, es que nuestros resultados se deben al talento que tenemos con nosotros, a la cultura de valores que representamos. Tenemos un equipo humano muy motivado, con personas muy potentes y punteras en sus áreas. La gente está muy comprometida con nuestro crecimiento porque nuestro ritmo es exigente y sin ese compromiso no sería posible. Pero vamos cumpliendo y quedamos un poco por encima de los objetivos propuestos.

-¿Cuáles son las principales fortalezas de la compañía?

-Hemos sabido combinar las tecnologías que eran más tradicionales o podía demandar el mercado con nuestra decisión de ir un paso por delante y apostar por las tecnologías de vanguardia. Hemos sabido asumir los riesgos de la innovación e ir por delante de lo que el mercado demanda.

-¿Cuáles han sido los principales escollos que ha tenido que superar la empresa en sus 27 años de vida?

-No hemos tenido escollos, han sido desafíos. No hemos dejado de crecer en 27 años, ni en los momentos de las peores crisis de España. Simplemente teníamos unos objetivos e íbamos creciendo y superándolos. No hemos tenido un momento de crisis, más allá del crecimiento que es exigente. Pero nosotros siempre creímos en nuestra capacidad para lograrlo. No encuentro escollos, pero si hablamos de dificultades, como todas las empresas del sector, diría que es complicado captar talento. Y aún así hemos conseguido coger a gente muy válida.

-Estará conmigo en que no es muy normal, empresarialmente hablando, que me diga que en 27 años no han tenido escollos.

-Hemos sabido planificar muy bien. Nunca nos hemos vuelto especialmente locos. En todo momento hemos tenido los objetivos claros. Es el esfuerzo y el convencimiento de lo que teníamos que hacer.

-¿Cuándo fecharía usted el principal salto de Izertis? ¿Noviembre de 2019 con la salida al BME?

-Pasos ha habido muchos (salir de Asturias, expandirnos por España, irnos fuera...), pero si hay uno que realmente marque un cambio muy relevante es ese. Desde el momento en el que nos planteamos que queríamos salir a cotizar ya hubo que hacer un ejercicio de profesionalización enorme para acometer un proceso que fue complejo. Y en estos casi cuatro años, no solo hemos mejorado nuestros procesos internos, también hemos ganado visibilidad. La salida nos permitió crecer más porque se acercaron nuevos inversores.

-Entonces han de ir por el siguiente hito: dar el salto al continuo. ¿Está Izertis preparada?

-Desde nuestra salida al BME es nuestro objetivo y daremos el salto al continuo. Pero es subir otro nivel en cuanto a profesionalización y exigencia interna. En estos momentos nos estamos centrando en los pasos intermedios para poder pasar al continuo.

-¿Qué son?

-Hay varios, pero el más relevante es conseguir incrementar la capitalización. Ahora mismo estamos en torno a los 200 millones, aunque la acción va fluctuando. Estamos entre las diez empresas de nuestro segmento (que son 140) que tenemos mayor capitalización este año. Y con eso estamos prácticamente encarrilados para que, más pronto que tarde, estemos en el continuo. El resto depende más de nosotros, reforzar nuestros departamentos de control o legal o lanzar nuestra contabilidad a la normativa que se exige.

-Más pronto que tarde. ¿Meses?

-Es un proceso exigente y complejo. Meses no, quizá un par de años.

-¿Cuáles son los mercados que más reportan a Izertis y cuáles serán los siguientes pasos?

-Desde el ámbito geográfico, la mayor parte del negocio la tenemos en España, seguida de Portugal y México donde tenemos filiales, pero repartimos proyectos de innovación por 30 países. En cuanto a segmentos, trabajamos en España para la mayoría de empresas del Ibex 35, y para buena parte de administraciones, la nacional, regionales y locales. Nuestros siguientes objetivos son crecer en Portugal y expandirnos por Europa.

-Objetivo 2027: 250 millones de ingresos y 33 millones de ebitda. ¿El crecimiento inorgánico seguirá siendo el principal?

-Combinamos ambos. Los primeros años que no teníamos capacidad, ni estructura interna y financiera nos centramos en el orgánico. Cuando empezamos a coger tamaño, nos acogimos al inorgánico que ha conseguido acelerar mucho nuestro crecimiento. Y aquí pondría otra de nuestras grandes claves: hemos conseguido optimizar nuestras integraciones. Lo hacemos con éxito y se nos da muy bien la evaluación previa.

-En un sector tan atomizado, tendrán muchas oportunidades de hacerse con empresas.

-Trabajamos con un portfolio amplio de empresas, pero no estamos comprando maquinaria, no somos industria, compramos conocimiento, talento, y nos fijamos mucho en que la cultura y los valores de las empresas que vamos a integrar sean muy similares a los nuestros. Es lo principal. Así todo fluye mucho más rápido. Cribamos mucho. Y luego ya aprovechamos a tope las sinergias y reducimos la estructura de costes. Al final crecer inorgánicamente tiene un efecto multiplicador, no agregador.

-Crecer aportando más margen, pero no incrementando simplemente volumen, como dijo su CEO.

-Es que si solo buscásemos sumar con ese crecimiento inorgánico podríamos comprar cualquier empresa del sector y sumar su facturación a la nuestra y ya está. Pero nosotros buscamos la optimización, tanto de la parte orgánica como de las empresas adquiridas, y luego evidentemente intentamos mejorar los márgenes de las operaciones yendo siempre a los productos que mayor valor añadido presenten para el cliente.

-Tal y como lo cuenta, parece hasta fácil.

-(Risas). No es fácil, pero cuando las cosas se hacen con ilusión y te gusta lo que haces es divertido. Y que hayas cosechado éxitos a lo largo de 27 años no quiere decir que el 28 esté garantizado. Pero te da cierta tranquilidad. Esta es una empresa consolidada, con perfiles potentes y muy brillantes en su equipo directivo y en su consejo.

-Dígame una cosa, ¿Izertis se deja querer? Porque igual en vez de comprar, son comprados.

-Nuestro objetivo es seguir siendo una empresa puntera que quiere crecer. No nos planteamos vender. Evidentemente en este mercado somos una empresa atractiva y puede haber habido algún interés. Pero no nos dejamos querer. Nos quieren.