Resiliencia

Este es el cuarto artículo seguido en esta sección dedicado al anuncio de Saint-Gobain. Cuatro reflexiones, contando ésta de hoy, en las que se han ofrecido datos suficientes para tratar de entender la decisión de la empresa, lo mismo que su trayectoria en Avilés, incluidos los anuncios que no ha sido capaz de cumplir y sus contradicciones.

Para romper esa inercia es de agradecer la carta enviada a la dirección de la compañía en España por parte del diputado nacional de Sumar Rafael Cofiño, pidiendo una reunión urgente, o la decisión del eurodiputado socialista Jonás Fernández de llevar este asunto al Parlamento y a la Comisión Europea. Política de verdad en defensa de los ciudadanos y de los territorios.

Estamos en una región y en concreto en una ciudad y una comarca en la que hemos vivido numerosos ejemplos de resistencia ante lo que parecía inevitable, anunciándonos en algunas ocasiones medidas traumáticas que, gracias a un esfuerzo coordinado y con sentido, se lograron revertir.

En 1982 la gente de una cierta edad recordará el llamado 'Informe Kawasaki', que en plena reconversión siderúrgica de los ochenta recomendaba al Gobierno español que llevara a Sagunto la construcción del famoso TBC (Tren de Bandas en Caliente) y con él el futuro de la siderurgia integral, en detrimento de Asturias. La reacción en el Principado y de la propia Ensidesa fue unánime: informes de los sindicatos, defensa interna de un grupo de directivos, Gobierno regional (una carta de Pedro de Silva a Nicolás Redondo pidiendo su apoyo), Ayuntamiento de Avilés y en esta ciudad dos personas que se significaron en una labor casi diaria: el sindicalista de CC OO José Antonio García, y el periodista de LA VOZ DE AVILÉS Javier Urbano. Asturias ganó la partida. (Todos los detalles de esa historia están recogidos en el libro 'La larga Marcha de la siderurgia' (Edicom, 2003, paginas 50 a 57).

Saint-Gobain, o mejor Cristalería Española de Avilés en aquel momento, también tuvo su «informe a la contra» en los años ochenta. El 'Informe McKinsey' –consultora global de alta dirección fundada en 1928 en Chicago, con delegación en España desde 1977– fue pedido por la dirección de la multinacional desde París con el fin de reordenar el negocio del vidrio en Europa. La conclusión fue radical. El informe aconsejaba prácticamente el cierre de las plantas de España, entre ellas la de Avilés.

Su recomendación era la de mantener prácticamente tres centros abiertos y potenciarlos. El primero, en Francia, el de Saint-Gobain Research Compiègne, en Thourotte, convertido hoy en un centro de I+D+i de excelencia con casi trescientos técnicos e investigadores. El segundo, en Alemania, con sede en Stolberg. Y el tercero, en Savigliano (Italia). España no tenía ningún futuro, según aquel 'Informe McKinsey'.

La reacción en Avilés no se hizo esperar tampoco en aquella ocasión. Técnicos y directivos se opusieron desde el primer momento al cierre y elaboraron un amplio y documentado informe, con propuestas incluidas, que fue llevado y defendido en la sede París por el director técnico de la planta avilesina, el francés René Charles. Y sí, hubo marcha atrás.

Se creó una unidad de trabajo para dar respuesta al reto de no seguir los consejos de la consultora McKinsey. Se llamó PIA, Plan Industrial de Automóvil, constituido por personal técnico trabajando 'full time' para la creación de nuevas líneas automatizadas que mejorasen la calidad y la productividad. Este esquema empezó hacia 1987 y se materializó la fase de la Línea 3, con el nombre de Horno Avilés 3, con una inversión de dos mil millones de pesetas. El plan se cerró años después con la implantación de tres líneas totalmente automatizadas e integradas en las que los trabajos más repetitivos y pesados se hacían con robots, aparte de manipuladores, equipos de visión artificial, salas blancas, etc. La idea central de la PIA fue pasar de un proceso manual a uno automático, con el objetivo de reducir costes, mejorar la calidad, incrementar la productividad y aumentar el conocimiento y profesionalidad de toda la plantilla. Fue una revolución. En 1987, la planta avilesina disponía de un solo ordenador para el control de almacenes y poco más. Trece años después contaba con 17 robots y casi 300 ordenadores. El 'Informe McKinsey' había pasado a la historia.

Insisto en la sensación personal, tras hablar con numerosas personas, de que el anuncio del cierre de Sekurit ha cogido a casi todo el mundo con la guardia bajada. Es como si ya se diera por hecho y de lo que se trataría ahora es de forzar a la empresa a que anuncie la gran inversión del float para asegurar la división de Construcción. A mi modo de ver es un error sentarse en una mesa para negociar con la resignación como compañera de viaje.

La multinacional ha dejado entrever que el cierre de Sekurit conllevará el traslado de todo el equipamiento a otras plantas, incluso fuera de España. ¿Por qué motivo? Podrían dejar esas instalaciones «durmientes» de forma temporal a la espera de que el mundo del automóvil sufra otro boom con el coche eléctrico. Se tendría que revertir la decisión de llevar la fabricación de recambios que se prometió aquí y se deslocalizó a Rumanía. El negocio de los recambios se podría retomar en una doble dirección: aprovechar los 'esqueletos' de los modelos oficiales que se hicieron en esta planta y por otro lado atender el mercado libre de los recambios de parabrisas. Se debería exigir a la empresa que explore nuevas posibilidades para Construcción como los vidrios en capas y dobles acristalamientos... Y muchas más cosas que podrían salir de la información que poseen trabajadores y técnicos cualificados. ¿Por qué Saint-Gobain no confirma que no ha solicitado en España ni una sola de las ayudas a las que podría aspirar para modernizar sus instalaciones? ¿Es esa la prueba definitiva de que no quiere ni siquiera intentar mantener el negocio del Sekurit en Avilés?

De momento, las 37 preguntas que el comité de empresa ha planteado a la dirección de la multinacional es una buena táctica para que la multinacional tenga que dar muchas explicaciones sobre la decisión adoptada y seguramente va a tener que justificar, si puede, sus propias contradicciones y sus anuncios en falso, como el que hizo en junio de 2022 el director general de Sekurit, cuando aseguró que el negocio de los recambios tendría su base en Avilés. Y están en Rumanía.

A ese documento del comité –todo el mundo sabe internamente quién ha hecho el trabajo importante– habría que añadir otro con propuestas de nuevas inversiones y de diversificación para que la dirección de la compañía vea que no se renuncia a la continuidad del Sekurit. En el plano político, no ayuda para nada esa sensación de derrota. Urge la reunión con la secretaria de Estado de Industria porque el tiempo corre en contra de las soluciones y a favor de la pretensión de la compañía.

En resumen, cuando la resignación hace tiempo que ya no se plantea ni en los sermones de las iglesias, se necesita una acción conjunta, a todos los niveles, para evitar los nuevos informes 'kawasakis' y 'mckinseys'. A eso se le llama resiliencia y aquí se conoce bien.