José Luis López, CEO de Iturcemi: «La internacionalización es golosa, pero tienes que tener las ideas claras»

–Enhorabuena por estos 25 años. ¿Cómo se ven?

–Gracias. Ha sido una trayectoria con altibajos. Hubo épocas de crisis muy duras. En 2012 afrontamos una situación muy complicado e hicimos una 'mili' acelerada. Hemos ido mejorando poco a poco.

–Pero no se pueden echar las campanas al vuelo. Esto es una carrera de fondo, ¿no?.

–Totalmente. Es un sector muy competitivo y hay que estar siempre alerta y pensando en el futuro.

–Cogió las riendas de Iturcemi en 2012 y aquel primer plan estratégico no se completó. ¿Lo hará el actual?

–Un plan estratégico nunca se cumple al cien por cien, solo un porcentaje. Esto tiene su lógica porque tienes que estar preparado para adaptarte al mercado y lo vas reformulando. El actual es hasta 2028 y tenemos fe en él. Iremos definiendo las zonas grises que tiene el actual porque hoy cambia todo con mucha rapidez.

–La flexibilidad es una cualidad imprescindible. ¿No?

–Sí, y es una ventaja que todavía tenemos respecto a empresas más grandes que, por su estructura, les cuesta responder a ciertos requerimientos. Nuestros clientes lo agradecen y valoran. Somos gente con perfiles diferentes que nos adaptamos a distintos proyectos y aunque tenemos trabajadores muy especializados, no hay tantos como en otras empresas.

–Bueno, Iturcemi tiene 250 trabajadores. Pequeña no es.

–Es mediana. Nuestro objetivo no es crecer desmedidamente, ahí ya entraríamos en competencia con empresas internacionales y ese es otro mundo. Pero pasamos de 20 trabajadores que teníamos en 2012 a los 250 de ahora.

–¿Tienen algún socio inversor o es capital cien por cien familiar?

–Somos una empresa familiar. Los dos socios principales somos Senén Álvarez (cofundador) y yo y tenemos otros cinco socios que trabajan en puestos importantes.

–Las ingenierías tienen ahora mismo un problema de financiación. ¿Lo están sufriendo?

–Gracias a Dios, nosotros no. Nuestra situación no es mala. El problema de otras ingenierías es que están en proyectos EPC mucho más grandes, que incluyen desde la compra hasta el montaje, y eso implica mucho esfuerzo financiero y la necesidad de avales. Aparte, algunas han ido a países con bastante riesgo. Ahí nosotros no estamos ni es nuestro objetivo. Espero que no les vaya mal, porque no sería nada bueno para el sector.

–¿Les podría afectar la política arancelaria del gobierno Trump si finalmente se confirma?

–Más a través de los clientes que de forma directa. Arcelor, por ejemplo, tiene fábrica en Estados Unidos y está en India. En lo que nosotros compramos, los consumibles, posiblemente pueda afectarnos en el cable, pero no lo tenemos muy presente.

–¿En qué mercados están?

–Vamos a abrir una oficina en Holanda, que dé cobertura a Alemania y Bélgica. Nos valoran bastante bien y este será nuestro primer paso internacional. En otros países nos costaría. La internacionalización es dura, lo conozco de otra etapa profesional, y es necesario tener las ideas muy claras porque es verdad que es goloso pero sin estructura en ese país puede ser tremendo.

–¿Dónde está su cliente y dónde lo encuentran?

–Desde hace dos años tenemos una campaña fuerte en el sur de España, donde casi no teníamos implantación. Hemos abierto una oficina en Sevilla y al cliente llegamos con pico y pala. Había muchas empresas de la zona que no conocíamos. Al principio es frustrante, pero les pedimos que nos den una oportunidad y nos prueben. Y así empiezas a crecer. Eso nos pasó en los últimos tres o cuatro años con clientes de Madrid.

–¿Ayuda de alguna forma el ecosistema empresarial del que están rodeados?

–Totalmente. Estar rodeado de industria es importantísimo, aunque solo sea por la parte mental,

–Uno de sus puntales es la innovación. ¿Es posible innovar sin ayuda económica pública?

–Imposible no es. Eso fue un cambio que hicimos hace dos años. Intentamos diseñar un plan estratégico de innovación cuyos productos fueran comercializables porque se caía en innovar en cosas que bonitas y llamativas pero que no se sabía cómo lo industrializabas. Ahora el mantra del I+d del grupo es que no dependa de la subvención. Hay un director de I+d que plantea los proyectos y tiene que convencer a comité.

–Dénos algunos ejemplos concretos de productos surgidos de la investigación en innovación.

–Ahora mismo tenemos uno de hiperautomatización, en el que hemos aplicamos la Inteligencia Artificial a un horno específico de Arcelor para mejorar su rendimiento. Estamos también muy metidos en el tema de los gemelos digitales y desarrollamos varios proyectos, uno para Arcelor, para el empaquetado automatizado de bobinas en Sagunto. Esto no es innovación, pero es un proyecto bonito.

–Dice que el futuro de Iturcemi pasa por la ingeniería conceptual. ¿Qué es?

–Un cliente tiene una necesidad y ni se da cuenta. Nosotros tenemos que llegar a ese cliente, hacerle una propuesta y ayudarle a preparar todo el dossier de la ingeniería básica hasta la solución, incluido el tema legal. Acompañarlo y decirle: «Yo me encargo de darte una solución global». Hasta ahora nosotros llegamos a la fase en que una empresa saca el proyecto que necesita a concurso.

–¿Cuál es la forma de trabajar en Iturcemi?

–Es fácil decirlo, pero yo una cosa que obsesión que tenía era crear un buen ambiente de trabajo. Es casi imposible que oigas a alguien gritar en Iturcemi. Quiero que la gente venga con ganas a trabajar.